• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

"Что такое Росатом и как им управлять?" - Илья Никольский, директор Департамента экономического планирования и моделирования государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» - мастер-класс для студентов первого курса магистерской программы «Стратегический менеджмент в ТЭК»

Не бояться перемен, двигаться вперед, осваивать новые технологии и подходы в управлении — вот принципы, которые позволили говорить о ренессансе российского атома

На мастер-классе была представлена история развития атомной энергетики, динамика развития корпорации, ее стратегические цели, особенности работы на внешних рынках, изменение подходов к проектированию, строительству и эксплуатации АЭС, особенности управления многопрофильным холдингом на примере Росатома, программой внедрения отраслевой системы комплексного управления стоимостью.  

Создание Росатома стало отправной точкой для значительных организационных перемен. Перед генеральным директором госкорпорации Сергеем Кириенко стояла непростая задача — восстановить производственную базу, собрать множество разрозненных, часто конкурирующих между собой предприятий и обеспечить целостность развития отрасли.

Сегодня атомная энергетика — важнейший сектор российской экономики, а госкорпорация «Росатом» — один из лидеров мирового рынка атомных технологий. И все это во многом благодаря способности вовремя и адекватно реагировать на изменения условий работы и требования внутренних и внешних заказчиков.

В своем современном развитии отрасль прошла несколько этапов, на каждом из которых решались свои задачи и развивались различные инструменты управления, позволявшие преодолевать возникавшие трудности и добиваться успеха.

2007-2010: Централизация

К середине 2000-х годов стало очевидно, что спрос на электроэнергию повышается и атомная энергетика находится на пороге глобального роста. Для российской атомной отрасли, сумевшей в трудные постперестроечные годы сохранить свой потенциал, это стало первым серьезным вызовом.

Главный вызов - Восстановление отрасли, мобилизация потенциала разрозненных предприятий.

Первым и самым важным решением стало объединение всех работающих в области атомной энергетики активов. После объединения стали видны разрывы в производственных цепочках и были сформулированы решения о приобретении недостающих активов. В частности, практически с нуля создается направление по атомному машиностроению (будущий дивизион «Атомэнергомаш»).

Постепенно у обновленного Росатома выстраивались новые отношения с государством. На момент образования госкорпорации, помимо стабильного гособоронзаказа, уже была запущена базовая федеральная программа развития атомного энергопромышленного комплекса. Вскоре появились программа по ядерной и радиационной безопасности, направленная прежде всего на решение проблем наследия, и программа по новым ядерным технологиям, на базе которой впоследствии сформировался амбициозный проект «Прорыв».

Еще одной важнейшей задачей стало выстраивание единой системы управления. Она предполагала определение стратегических направлений развития и постановку общих целей. Родились первая стратегия, долгосрочные программы развития, начала формироваться система управления по КПЭ.

Для эффективного управления собранными активами координация их деятельности была сконцентрирована на уровне единого центра — госкорпорации. Выстраивается трехуровневая модель управления «госкорпорация — УК дивизионов — организации».

Централизация на уровне госкорпорации ключевых решений по стратегии, инвестициям, бюджету, казначейству, научной деятельности, назначениям руководителей организаций позволила сконцентрировать усилия всех организаций на решении общих задач.

2011–2012: ЕДИНСТВО

Главная задача - Обеспечить единство управления, основанного на системе понятных и прозрачных правил.

Продолжается выстраивание организаций отрасли в продуктовой логике. На базе основных технологических цепочек по добыче и обогащению урана, производству ядерного топлива, инжинирингу, атомному машиностроению, производству электроэнергии окончательно формируются дивизионы; они становятся основными субъектами управления.

Для сохранения единства управления развивается система регламентации. Важной задачей на этом этапе становится определение контура ключевых процессов, направленных как на создание стоимости, так и на поддержку развития бизнесов. В итоге была сформирована первая процессная модель гражданской части отрасли, которая закрепила результаты каждого процесса, определила ответственных за достижение результатов и порядок работ и стала основой для разработки корпоративных регламентов.

Сформировавшиеся в отрасли правила по многим функциональным направлениям (например, стандарту закупок) постоянно развиваются и во многом стали эталонными для других компаний из разных секторов экономики.

Отрасль насчитывает уже около 350 предприятий. С учетом масштабов принципиально важной становится задача повышения скорости трансляции решений и обмена информацией. Для этого начинают внедряться централизованные информационные системы (запускается масштабная отраслевая программа по трансформации ИТ), формируется «центральная нервная система» отрасли — система электронного документооборота.

 Для повышения эффективности развиваются общие центры обслуживания, в которые выводятся типовые процедуры (бухгалтерский и кадровый учет, ИТ-поддержка пользователей), а также поддержка выполнения принципиально важных для отрасли рисковых процессов (закупочная деятельность на базе ДЕЗ и «Атомкомплекта»).

Разворачиваются комплексная программа повышения эффективности (ПСР) и программа дебюрократизации, направленная на сокращение сроков принятия решений и завершения процессов.

2013–2015: ИНТЕГРАЦИЯ

Произошедшая в 2011 году авария на АЭС «Фукусима» стала очередным вызовом для мировой атомной промышленности, но при этом, как ни странно, открыла Росатому огромные возможности для укрепления на мировом рынке, которыми корпорация с успехом воспользовалась.

Главная задача - Развитие интегрированных продуктов, наращивание портфеля заказов и достижение лидерства на мировом рынке.

На этом этапе крайне важно было правильно оценивать собственные ресурсы и перспективы. Поэтому на первый план выходят задачи, связанные с повышением эффективности постановки целей и планирования.

Появляется Стратегический совет — площадка, на которой генеральный директор и его первые заместители принимают решения по стратегическим вопросам: стратегии корпорации и дивизионов, целевым показателям для бизнес-планирования, распределению инвестиций по направлениям, ключевым проектам. Формируется дерево целей — инструмент для установления КПЭ, позволяющий увязать цели разных уровней и разных направлений.

Возрастает значимость фокусировки внимания генерального директора на стратегически важных задачах. Реализуется масштабный проект по делегированию полномочий от управляющей компании. В итоге операционные решения по максимуму делегируются руководителям, а на уровне генерального директора остаются только решения, несущие существенные риски или влияющие на стратегическое развитие отрасли.

Персональная ответственность неразрывна с персональной эффективностью.

Поэтому принципы ПСР начинают распространяться, в числе прочего, и на офисные процессы, а реализация личных ПСР-проектов становится обязательной для каждого топ-руководителя.

Формируется Стратегия-2030. Сформулирована глобальная цель Росатома — стать мировым технологическим лидером. Это дало серьезный толчок развитию новых продуктов, поиску новых рынков сбыта, созданию новых технологических решений.

Росатом выходит на рынок с интегрированным предложением по сооружению АЭС, которое стало одним из ключевых конкурентных преимуществ. Создать его можно было, только объединив усилия всех организаций отрасли.

Выстраивается система управления новыми бизнесами, выделяются компании-интеграторы, основная задача которых — обеспечить внутриотраслевую кооперацию, координацию и представить на рынке целостный продукт.

2016 –…: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ

Отрасль снова стоит перед глобальным вызовом. Жесткие требования международных заказчиков, сильные молодые конкуренты, буквально «наступающие на пятки», — все это требует от Росатома серьезных и быстрых перемен.

Главный вызов - Росатом должен стать гибкой организацией, способной быстро меняться в соответствии с требованиями внешней среды, сохранив при этом свои уникальные компетенции.

Сегодня портфель заказов Росатома на 10 лет вперед составляет более $133 млрд. Реализация этого портфеля требует синергии усилий всех организаций отрасли. Для того чтобы система управления госкорпорации в полной мере удовлетворяла требованиям рынков, клиентов и позволяла выполнить все обязательства, был запущен проект по организационной трансформации отрасли, который получил название «Горизонт».

Главная цель этого проекта — настроить систему управления госкорпорации таким образом, чтобы она обеспечивала эффективное горизонтальное взаимодействие предприятий. Практически все продукты Росатома комплексные. В их производстве участвуют несколько предприятий, часто — даже дивизионов. Чтобы реализовать амбициозный портфель заказов, взаимодействие между организациями внутри отрасли должно быть максимально простым.

Принципиально важно в этой ситуации обеспечить системное управление ключевыми продуктами. Продуктовое управление позволит не только сбалансировать интересы отдельных организаций, но и рассчитывать сквозную себестоимость продуктов, а значит, лучше понимать их рыночный потенциал. В развитие этого решения Стратегическим советом утвержден перечень ключевых продуктов.

Главный продукт Росатома — атомные станции. Поэтому еще одно приоритетное направление в рамках проекта «Горизонт» — изменение модели управления сооружением АЭС. Ответственность за сооружение АЭС закреплена за первыми заместителями генерального директора.

При этом важно не только управлять процессами сооружения конкретных станций, но и совершенствовать базовые технологические решения. Для этого в отрасли введена роль «владельца продукта АЭС».

Еще одна важная задача — упрощать взаимодействие между организациями. Один из возможных путей — создание филиалов благодаря слиянию управляющих компаний с их дочерними обществами. Такой подход уже применяется в концерне «Росэнергоатом» и в качестве пилотного прорабатывается в «Атомэнергомаше».

Для повышения эффективности взаимодействия организаций формируется новый подход к мотивации, позволяющий сбалансировать цели отдельных организаций с учетом вклада, который они вносят в результат отрасли.

С учетом нагрузки, которая при выполнении зарубежных заказов ложится на инжиниринговый дивизион, запущена программа трансформации, которая гарантирует дивизиону обеспеченность ресурсами, оптимальную организацию всех внутренних процессов и процедур и в конечном итоге — соответствие внутренним и внешним вызовам.

Формируются условия для развития науки, новых технологий и создания на их базе новых конкурентоспособных продуктов.

В логике мотивации на общий бизнес-результат предстоит изменить многие процессы. Приоритет — совместная партнерская работа, направленная на достижение общего, отраслевого результата.

Все перечисленные изменения требуют от каждого участника полной перестройки, умения мыслить отраслевыми масштабами, в логике ключевых продуктов. И это самая сложная составляющая проекта «Горизонт», потому что она касается взаимоотношений конкретных людей.

 Сегодня государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»—это многопрофильный холдинг, владеющий активами и компе- тенциями во всех звеньях производственно-технологической цепочки атомной энергетики: геологоразведка и добыча урана, конверсия и обогащение урана, фабрикация ядерного топлива, машиностроение, проектирование и строительство АЭС, генерация электрической энергии, вывод ядерных объектов из эксплуатации, обращение с отработавшим ядерным топливом и радиоактивными отходами. Корпорация объединяет более 300 предприятий и организаций, включая научные институты, предприятия ядерного оружейного комплекса и единственный в мире атомный ледокольный флот.

На Корпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии и соблюдения режима нераспространения ядерных материалов. Госкорпорация «Росатом» является крупнейшей генерирующей компанией России и занимает лидирующее положение на мировых рынках ядерных технологий (сооружение АЭС, услуги по обогащению урана, фабрикация ядерного топлива и др.). Глобальность Корпорации характеризуется большим количеством и масштабом реализуемых проектов в иностранных государствах, высокой долей зарубежной выручки.

Госкорпорация «Росатом» также развивает новые направления бизнеса за рамками основной производственно-технологической цепочки по генерации электроэнергии на АЭС большой мощности: проекты в области ядерной медицины, ветроэнергетики, композиционных материалов, аддитивных технологий, лазеров, робототехники, суперкомпьютеров и др. Научно-исследовательская деятельность Корпорации направлена на создание новых решений для энергетики и инновационных технологий, повышающих качество жизни людей. Ключевой проект в сфере атомной энергетики — это проект «Прорыв», цель которого заключается в разработке технологий и демонстрации возможности замыкания ядерного топливного цикла на базе реакторов на быстрых нейтронах. Замкнутый ядерный топливный цикл позволит существенно повысить эффективность использования природного урана, решить проблему накопления ядерных отходов и обеспечить человечество надежным и долгосрочным источником экологически чистой энергии.

Госкорпорация «Росатом» осуществляет управление активами российской ядерной отрасли на всех стадиях ядерного топливного цикла, цикла сооружения, эксплуатации и вывода из эксплуатации атомных электростанций, а также в других сегментах, связанных с использованием атомной энергетики. Осознавая значимость своей деятельности для экономики и общества, Госкорпорация «Росатом» ставит перед собой задачу устойчивого развития бизнеса, в том числе за счет увеличения его совокупной ценности для Корпорации, широкого круга заинтересованных сторон и населения территорий присутствия. Под понятием «ценность» подразумеваются не только создаваемые продукты, оказываемые услуги и финансовые результаты, но и совокупность экономического, социального и экологического влияния Корпорации на заинтересованные стороны, общество в целом и окружающий мир.

Госкорпорация «Росатом» определяет бизнес-модель как систему, обеспечивающую создание ценности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе и направленную на достижение стратегических целей.

В основе бизнес-модели лежит долгосрочная стратегия деятельности Госкорпорации «Росатом». Бизнес-модель является частью цепочки создания стоимости бизнеса

Сегодня Росатом входит в число ведущих многопрофильных промышленных холдингов Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков страны. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения. Госкорпорация «Росатом» с показателем 204,275 млрд кВт.ч по итогам 2018 года занимает первое место по генерации электроэнергии в стране. Росатом занимает 1 место в мире по величине портфеля зарубежных проектов (36 энергоблоков в 12 странах); 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи. Госкорпорация обеспечивает 17% рынка ядерного топлива. В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, материаловедение, суперкомпьютеры и программное обеспечение, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации чистой энергии, включая ветроэнергетику. Росатом объединяет около 400 предприятий и организаций, включая единственный в мире атомный ледокольный флот. На госкорпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии.